在总裁班培训课堂，钱科宇老师问学员：“企业要不要战略的”？学员们回答：“要”。”那小企业为什么要战略“？”为了生存，为了发展……“

战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。

战略的落地到底有多重要？“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”基于合益集团的全球调研发现，目前只有10%的公司能让战略落地。

点评：在企业的经营管理中，越来越多的老总在工作中感到非常困惑：为什么伟大的设想不能如愿的变为现实？为什么最初看起来无懈可击的战略方案不能变成企业实际的经营绩效？为什么不同企业采取的相似的战略却在具体经营中得到完全不同的结果？

那么，是什么阻碍了90%的公司，让其战略不能落地呢?

1.愿景障碍。组织内声音不统一，大家各执己见，不能做到一个愿景、一个声音。

2.人员障碍。组织有战略，方向也很清晰，但团队和人员的能力匹配不上。

3.文化障碍。以传统制造型企业为例，要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变，包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。

4.制度障碍。流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变，但企业在战略执行前并没有做好充分准备。

很多公司会花大量的时间去开会、调研，或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手册，将图片贴在墙上，然后就没了下文。

准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分，战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。

点评：就研究和实践来看，企业光有执行力还远远不够，想获得预期的绩效，从战略到执行的中间还有组织力这一极其重要的环节需要关注。选择合适的策略与组织力的匹配，是企业成功的必要因素。

“而这个过程是相当漫长的，你得不停地去推动、去实施，利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。”

“因此，组织效能非常重要。”战略行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。根据合益集团对全球众多企业的调研考察，他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点：

首先，企业在战略变革或制定战略过程中，有一支强有力的领导团队。成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定，下面有一支理解力、执行力强的变革团队。

除“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，合益集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。

值得注意的是，HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。

其次，任何战略一定是围绕着企业目标而来，因此，目标不清晰，直接去推动变革基本不会有结果。因为让战略落地的结果最终是为了实现企业的目标达成。很多企业在战略制定过程中并没有意识到这一点，将战略视为一个独立的个体，没有意识到它同领导力、企业文化、组织效能等的关系，所以前期对战略的澄清，特别是战略方向的重新定位(即成功的样子)并不清晰。

点评：在集团企业中，常常会出现“大企业病”，而“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂，执行力不够，战略没有真正落地，所以需要借助于组织力，组织力是连接战略和执行力的桥梁。

第三个关键点在于配套的体系，例如领导者对员工行为产生的变化持何种态度、与之配套的奖惩措施，甚至在一些招聘和培训过程中如何强调战略所倡导的理念与行为等。

如果没有一个很好的组织环境，要做到上述几方面并不容易，也非一日之功。

点评：要将企业的战略真正落地，首先需要从组织架构，业绩管理，组织文化和领导风格四个方面增强企业的智力，加强集团管控能力，才能从根本上提高企业的执行力，从而最终实现集团企业的战略目标。

战略效能的关键在于需要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。组织效能在于营造一个员工敬业的工作环境，从而激励员工在短期或中期内取得成功。领导效能在于运用领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。合益集团的调研揭示当一家企业组织成功做到了以上3个方面，其在资产、投资和股票上的回报将达到40%~60%的提升，并能减少54%的员工主动离职率。

保证战略真正落地
有方法有工具
分割线  箭头 动态

一、项目背景

企业有一流的战略，没有执行都是空！决策与执行的脱节，是很多企业的通病。为什么战略落地不被重视？因为很多人误以为规划和落地执行是两个独立环节，其实落地之后还需要再修正战略规划，形成PDCA闭环。战略落地是规划的一部分，没有经过落地验证的战略并不是好战略。本项目将带领您的团队掌握一个完整的战略管理体系。

微咨询与传统咨询不同，结合了培训和咨询的特点，改“替你做”为“教你做、带你做”，因此具有低成本、个性化的特点。而且在得到咨询成果的同时，管理团队学会了工具方法，既有“鱼”，又有“渔”，更利于企业的成长。

二、学习目标

1. 理解战略规划对企业经营管理的重要性；
2.了解系统的战略架构与落地工具；
3.学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；
4.学会分析关键要素，制定科学合理的工作计划；
5.掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实；

三、项目成果

形成《公司战略重点工作清单》；

形成《基于战略的目标清单》；

形成部分《目标的关键问题》，并掌握方法与工具；

形成部分《关键问题的解决方案清单》，并掌握方法与工具；

形成部分《年度工作计划》，并掌握计划管理的方法与工具。

四、项目形式

1.  双方确认项目需求；
2.  顾问对企业进行全面调研（表单、视频）；
3.  在全体中高层范围内形成项目组，项目全程为小组研讨会形式；

4.  项目共分为五个单元，每一单元的操作流程：
      1)    顾问讲解理论部分；
      2)    顾问提供表单工具；
      3)    现场实操填写表单作为练习样本，掌握方法后，课后填写完毕；
      4)    再次召集研讨会，老师检查再纠偏，形成成果；

5.  公司内部助理全程记录，整理汇编，形成《公司战略落地工作计划》。

五、前期调研

——企业的使命、愿景、战略定位和企业文化
——目标体系的设定与分解情况
——企业现阶段发展困惑
——管理团队人员状况
——现阶段使用的目标和绩效管理体系

六、项目成员

l公司董事长
l总经理
l副总经理
l总监
l中层正职
l顾问师一名
l公司内部提供项目助理一名

七、项目时长

1.  现场研讨活动共9天，分四到五次，需安排非周末，晚上也可；
2.  远程辅导4天；
3.  时间跨度三至六个月不等，根据公司实际情况而定。